Eric M. Runesson: Inträdestal i Svenska Akademien

Jag talar över ett fritt valt ämne. Jag gör det med respekt för min företrädare Lotta Lotass när jag nu valts att efterträda henne på stol nr 1.
     Jag står inte här i egenskap av litteratör. Det lär snart märkas. Det jag har skrivit och det jag nu kommer att säga når inte några litterära höjder. Jag har vandrat andra vägar än litteraturens och ber redan nu om överseende med att mitt anförande kanske blir mer personligt färgat och mer präglat av min väg hit än vad som är vanligt i sammanhang som detta.
     Jag tar avstamp hos Lars Gyllensten och lånar hans ord: ”Ett inval i Akademien är inte en ordensutmärkelse utan främst ett uppdrag, ett förtroendeuppdrag.” I detta finns en återklang av Johan Henric Kellgrens konstaterande att den ”[s]äkraste grunden till en academies heder och anseende förblifver … alltid des egna arbete”.
     Vi kommer senare i kväll att få höra sekreteraren berätta om det arbete som Akademien – tämligen obemärkt – har utfört under 2018.
     Förtroendeuppdraget bygger på ett mandat: en fullmakt för ledamoten utfärdad av Akademien som institution samfällt med dess Höge Beskyddare. Ett förtroendeuppdrag kräver givetvis lojalitet mot uppdragsgivaren och mot dem man är satt att tjäna. Jag föreställer mig att Akademien ytterst ska tjäna det samhälle i vilket den verkar.
     Med lojalitet kommer förtroende. Behovet av förtroende eller – med Kellgrens ord – anseende är större än någonsin. För att Akademien ska kunna utföra sitt arbete och förtjäna förtroende krävs – som ständige sekreteraren Per Hallström konstaterade i förbifarten när han omnämnde de kvaliteter som var önskvärda hos ledamöterna – ”ett mått av någotsånär harmonisk samverkan”. Hallström och jag skulle kanske inte ha samma uppfattning om vilken ordning som är harmonisk, så låt oss istället säga att det är fråga om krav på förmåga till konstruktiv samverkan.
     Men det handlar inte bara om krav på förmåga till konstruktiv samverkan internt mellan ledamöterna och med Akademiens anställda. Där liknar väl kraven dem som ställs på vilken styrelse som helst. För Akademien handlar det också i hög grad om förmåga till konstruktiv samverkan med omvärlden och i synnerhet med dem som berörs av Akademiens beslut, d.v.s. med alla som Akademien har en relation till.
     Många människor och institutioner berörs oundvikligen därför att Akademien inom sitt kompetensområde utövar makt.
     De som anförtrotts att utöva makt får inte missbruka makten eller låta den erövras av en usurpator. Det krävs vaksamhet så att makten inte används för att göra andra människor till medel för att främja egna ambitioner – om man inte avser att samtidigt främja den andra människan. Risken för att göra fel minskar om utförandet av förtroendeuppdraget vilar på saklig grund. Men förtroendet förutsätter att de berörda litar på den som åtnjuter det.
     Därmed är jag inne på tillit.
     Det finns ingen evidens för att en människas befattning med konst eller vetenskap renar själen så att utövaren av konst och vetenskap på grund av någon inneboende renhet kan göra anspråk på att mötas av tillit. Det finns inte heller någon evidens för att sådan verksamhet fördärvar. Det är väl snarare så att det inte finns något samband alls.
     Jag vet inte vilka intryck Akademiens stiftare tog av Rousseaus tes om det senare, alltså att konst och vetenskap är fördärvliga företeelser. Tesen ska ha introducerats för kronprins Gustaf när han var 14 år gammal. Det var hans guvernör, f.d. Parisambassadören, riksrådet och sedermera greven Carl Fredrik Scheffer, som berättade om den häpnadsväckande idén att konst och vetenskap innebar fördärv. Kanske läste de Rousseaus avhandling Om ursprunget och orsakerna till ojämlikheten mellan människorna. Gjorde de det, kom de kanske in på den passage i avhandlingens andra del som handlar om hur människan i urtillståndet började fatta att samverkan kunde vara bra. Men det fanns problem i detta. Rousseau illustrerar samverkansproblemet med en hjortjakt. Illustrationen skulle långt senare bli ett standardexempel inom spelteorin som ofta kallas tillitens dilemma.
     För att fälla en hjort krävs samarbete och att man slår en ring runt hjorten och koncentrerar sig på sin uppgift. Det är inte säkert att man kommer att lyckas. Men om man ska lyckas, krävs det att ingen av jägarna låter sig distraheras av att en hare hoppar förbi inom räckhåll. Det råder inget tvivel om, säger Rousseau, att den jägare som i sitt urtillstånd får korn på haren kommer att ge sig på den utan minsta hänsyn till att jaktkamraterna nu blir lidande och helt utan byte.
     Jag vill för egen del inte skriva under på de tankar om samhällskontraktet som Rousseau senare kom att utveckla med avhandlingen som avstamp, men klart är att innehavaren av ett förtroendeuppdrag inte gärna kan följa sin egen hare. Var och en får själv fundera ut hur samverkan ska bedrivas: hur Akademiens heder och anseende bäst ska befrämjas genom dess arbete. Var och en får väl också själv fundera ut vad konstruktiv samverkan innebär och om det finns några bättre förhållningssätt. Självklart står det också var och en fritt att explicit eller implicit välja att inte vara med alls.
     Under de senaste decennierna har jag så gott som uteslutande ägnat mig åt konfliktlösning i olika roller. Jag har då haft gott om tid att fundera över betydelsen av konstruktiv samverkan och kommit fram till att det finns en strategi som man gör bäst i att följa oavsett vad alla andra väljer att göra. Med en lite högtravande formulering skulle man kunna säga att den uttrycker samhällskontraktets processuella dimension.
     Det ska sägas att det jag nu framför låg i säck hos min framlidne lärare och mentor, professor Roger Fisher vid Harvard Law School, innan det kom i min påse, som jag tömmer ut här.
     Strategin går ut på att vara ovillkorligen konstruktiv för att nå ett uppställt mål: att alltid verka så att det underlättar för övriga i samhället eller gruppen att göra likadant.
     Det innebär i huvudsak att bara göra och säga sådant som är bra för mig och bra för den relation med andra som jag behöver för att nå uppställda mål.
     Detta gäller oberoende av om alla andra gör likadant. Strategin är alltså helt oberoende av reciprocitet. Att ställa krav på att andra ska agera på ett visst sätt innan jag själv agerar på samma sätt är oftast destruktivt. Att agera på samma sätt som någon annan bara för att agerandet finns där är reaktivt.
     Om målet är att bli hörd är det ju inte särskilt förnuftigt att höja rösten eller skrika för att den som man tycker behöver lyssna i stället väljer att skrika. Om jag vill ha respekt, är det inte särskilt vettigt att smäda en annan bara för att jag tycker att den andre smädar mig. Tänk om min smädelse är orsakad av att jag misstolkat den andres avsikter. Om jag vill vinna tillit, är det är inte särskilt klokt att välja att ljuga bara för att jag tror att någon annan ljuger. Tänk om min lögn är orsakad av att jag hade fel i min bedömning av sanningshalten i vad den andre säger.
     Om jag vill bygga samverkan ska vad jag gör och säger alltså vara oberoende av om andra gör likadant, håller med eller är på min sida.
     Vad jag gör och säger ska vara oberoende av andras krav på att jag ska göra eftergifter, men också oberoende av mina egna krav på att andra ska göra eftergifter.
     Vad jag gör och säger ska vara oberoende av min uppfattning om att jag har rätt och andra har fel. Det kan naturligtvis vara så att jag tycker att någon annan har fel eller agerar obegripligt. Men det får inte påverka mitt agerande när jag behöver en bra relation till den andre för att nå de uppställda målen. Inom vetenskap och konst är det ju dessutom ofta, men inte alltid, så att den som verkar obegriplig eller apart senare visar sig vara den som bidrar med de största landvinningarna. Detta bör stämma till ödmjukhet.
     Jag gör allt detta för att jag själv ska kunna förmå andra att göra de val och fatta de beslut som krävs för att målen ska nås. Jag vågar påstå att det bästa sättet att övertyga är att själv alltid vara öppen för att bli övertygad. Det finns ingen plats för tvärsäkerhet vid fullgörandet av samhällskontraktet.
     Om en organisation ska lyckas i sitt arbete och i sitt förhållande till omvärlden krävs att envar av dess medlemmar väljer att agera rationellt även om han eller hon tycker att andra verkar agera irrationellt. Detta därför att sannolikheten för bråk minskar. Sannolikheten för felaktiga beslut minskar också.
     Det krävs att envar medlem försöker förstå de andra, även om de inte verkar vilja förstå. Detta för att det ska bli färre onödiga motsättningar och för att var och en ska bli bättre på att finna lösningar som kan övertyga alla andra.
     Det krävs vidare att envar kommunicerar, även om de andra inte verkar vilja svara. Detta därför att de andra kan ändra sig och därför att det sannolikt är den enda möjligheten att få ett bra informationsunderlag för beslut.
     Det krävs också att den som påverkas av ens beslut konsulteras innan beslutet fattas. Om fler deltar i ett beslut tenderar det att bli bättre och stabilare och det reducerar risken för misstag. Märk väl: Att du konsulterar en annan innan du fattar beslut innebär inte att du ger upp din beslutsmakt eller självständighet. Att konsultera andra som berörs är inte ett tecken på feghet eller vankelmod.
     Till sist: Var pålitlig, även om du inte litar på de andra. Detta därför att det tenderar att bygga tillit och därför att dina ord därigenom tenderar att väga tyngre. Att vara pålitlig är en investering, men att lita på andra är en fråga om riskbedömning. Det är två helt olika saker.
     Att fullgöra samhällskontraktet, om det så bara gäller att göra 70 procent rätt, kräver alltså ganska stora andar, men små egon. Stora egon får väl följa sin egen hare ut i ödemarken. De blir obevekligen till slut irrelevanta för samarbetet.
     Hur goda avsikter man nu än har, ställs man ibland ändå till ansvar. Om det står klart att man har gjort fel, tar man sitt ansvar.
     Men ofta rör vi oss i en gråzon. Det kan diskuteras hur långt ansvaret sträcker sig. Det är det som är ”the hard cases”, de svåra fallen. De måste ju också lösas till slut.
     Ett särdrag hos de svåra fallen är att de inbjuder parterna till sofism. De försöker ofta förvandla det icke-binära till något binärt.
     Vid ett juridiskt universitetsseminarium i högre kontraktsrätt kom en av studenterna in med ett barn i släptåg. Barnet såg ut att vara i åttaårsåldern. De satte sig längst ner i salen. Det hade fallerat med fritids. Det fick väl gå, då. Den store professorn formulerade ett problem. Säljaren hade inte levererat som han lovat. Köparen krävde skadestånd. Det var ett svårt fall. Annars hade det ju inte lämpat sig för ett seminarium. Efter att ha givit detaljerna i fallet frågade professorn: Om ni företrädde säljaren, vad skulle ni säga?
     Studenterna satte igång sina analytiska apparater. Det blev tyst en stund. Det bläddrades. Några pennor raspade, några laptoppar fälldes upp.
     Vissa tänkte i termer av att säljaren inte var ansvarig eftersom han inte rådde för att leveransen uteblivit. Hindret mot att uppfylla löftet låg utanför säljarens kontroll och säljaren hade inte bort förutse hindret.
     – Nja, oklart.
     Andra tänkte i termer av att avtalet kanske kunde tolkas på något finurligt sätt så att ansvaret uteslöts den vägen. Säljaren sade bara att han lovade, men han lovade egentligen inte på riktigt. Det som stod i avtalet stod egentligen inte där.
     I den tystnad som därefter infann sig räckte barnet upp handen längst ner i seminariesalen.
     – Ja?
     Efter några oroliga sidoblickar sprack det fram: ”Jag skulle be om ursäkt.”